品牌空间设计施工流程步骤-品牌空间展示设计

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1. 如何创造公司价值？

1、如何创造公司价值？

你好，很荣幸回答你的问题，节约人工成本，提高办事效率。在资金有限的情况下，保证和部门能够合理的运转与进行，保证自己设定的时间能够合理有效。为公司节约成本，保证项目能够高效的运行，提高成员之间的办事效率。

每月给公司提出创新型建议或规划，朝着新时代迈进。

另外来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，公司首脑必须不断考虑做出的每一个决定。迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中阐述了经济学概念，这本极具代表性的名作瞬间建立了企业战略的新空间。书中所提出的核心思想就是价值链，表明一家公司与其合作商必须共同参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为队列和信息流。

价值链思想给我们的管理成效非常显著。第一，你必须将每一个行为不单单看做“支出”，而是看做提高产品最终附加值的一个阶梯。随着年限的增加，这种观点提高了大多组织机构对自己业务的认识。比如，在30年前，你假如进行股票买卖，你就必须向经纪人支付不菲的报酬。经纪人包揽了一切过程，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。

，价值链思想要求大家将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个职业或者环节上。假如你要创办一家快餐连锁，像肯德基一样有很好的炸鸡翅，那你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当养殖设备的农场主的肉鸡，影响了炸鸡翅的味道。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸鸡翅的质量口感本身。因此，肯德基不得不保证，无论怎样，为自己提供的肉鸡必须达到肯德基的质量标准

企业价值创造作用商业世界正在发生变革，变革的大潮冲击着以往的假设、价值和期待。变革的实质是从机器密集m向人力密集型的转换.价值创造的基础变成了人力资派。企业要保持可持续发展，就必须发掘人的远见、想像力和创新性，企业价值创造并将其注人企业的每一项活动中。远见、想像力和创新性现在已经成为关键资源。

企业价值创造迅速崛起的信息化经济改变了价值的定义，并对创造价值的手段予以重新界定，所有的企业都必须找到在新的世界里发细新的可能性的路径。出奇、出新将成为在竞争激烈的全球市场上求生存的基本要求？那么.信息化时代的企业将如何创造价值呢?

(l)企业更新知识、能力和人力资本的速度必须赶上外部世界变化的要求。越来越多的公司已经改变了自己的投资导向.在某些地方，新的孟点是知识资本.另外一些地方叫做“研究与开发.。公司的价值也越来越多地为其人力资本所决定，因为公司的目标不论以何种形式被表达出来.都表现为发扬光大、远见、想像力和创新性。由于在今天的竞争游戏中敬捷者称王.掌握新技能、润寮新技术和建立新优势成为企业成功的基本条件.因此仅仅寻求市场份倾是不够的.还必须寻求知识份倾，那就是关于领先产品和流程的知识。

(2)增加知识资本的关健是改变对事物可能性的认识，发现并去探索从前认为不可能的做法与方法。对于企业领导者而言.除了要在个人和团队中间传递新的知识.还要从予他们创造新知识的权力。企业价值创造这里所说的不一定是那些宏伟的创肠.也可以是从企业运营的基本层面做起的一些方式方法、结构或流程。比如，作为企业的一员，你是把客户看做交易的对象.还是看做一种每次打交道时都要加以创造的产物?如果每次打交道时你都能够给客户的生活方式带来变化.那么你与客户的关系就成为一种学习的过程。而这样做，就要求人们用一种不同的方式看世界.并为此采取某种行动。企业必须重新审视自身.投人全部能量.满怀坚定的信念，企业价值创造才能走上通往新发现的旅程。

(3)人力资本置放在未来蓝图的中心。面向未来的人是公司唯一无穷无尽的可再生的资裸，增加人力资本就是要增强人们创造与创新的能力。换言之.技能培训只是任务的一部分，企业价值创造中心工作在于让所有人成为自己那一摊工作的领导者。在这里，领导者的定义是其有改变世界的创造力、勇气和可靠水平的人。未来的有价值的人力资本将能够产生出前所未有的成果。

泻药，公司价值的体现在于几个方面；1给用户创造的价值，比如阿里巴巴，用电商连接了商家和消费者，B端上，让传统商家直接面对消费者，帮商家卖货，让商家挣钱，促进中小企业发展，就是阿里的愿景中所说的让天下没有难做的生意；C端让消费者更便捷有更多选项的买到心仪的商品，阿里相当于线上的超级商业广场，线下因空间所限不能及尽，线上相当于一个把空间无限扩展的CBD，里面有知名的非知名的品牌产品供消费者选择，解决了以往传统场超购物商品有限的问题。

2.为股东创造价值

3.为员工创造价值

4.为社会创造价值

5.个人财物自由

不一一列举，自开脑洞

20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。

　　价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。

　　查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。

　其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。

　　这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。

　　2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。

　　然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。

　　另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。　　过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。

　　我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。

　　对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。

　　由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。

　　同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。

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