结构设计的基本技能-结构设计需要满足哪些功能要求

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于结构设计的基本技能的问题，于是小编就整理了1个相关介绍结构设计的基本技能的解答，让我们一起看看吧。

1. 如何做产品结构设计？

1、如何做产品结构设计？

现在老板都精的很;在塑胶五金方面，模具设计的一定会产品设计，因为知道这样设计简单合理能好的加工出来。如果3D打印技术更突破，市场都能够接受，那工业设计这一行业有天翻地覆的变更，来看下我们新研发的冲牙器。

如果想设计好一个产品，我认为应该从以下几方面着手。

1首先要做好产品的市场调研，比如适应面儿适应群体的层次，还有产品将来的前景，等等，就是要说，这个产品到底有没有生命力，要经过科学的论断，严格的论证，认真的调查。

2 做好投资规划，到底要达到一个什么样的规模？建议的还是从小做起，逐步积累，这个过程可以避免很多失误，尽管有食物的话也可以避免造成太大的风险投资。

三要组织一个能够适应这次产品结构设计开发的团队。专业技术人才理论的实践的都不可或缺。还包括社会协调型。毕竟在现在的这个信息化时代，没有哪一个能够单打独斗做好一件事情。

如何做产品结构设计？

这个问题我理解，应该改为如何做好产品结构设计？

我日常是这样做的，如果你觉得题目是你想要的，请采纳。

1、了解产品需求，分析行业认证中对产品的要求。

2、初步评审工业设计（ID设计）是否满足产品需求。和工艺实现的方法和成本。

3、组织相关岗位者（内部电子等设计）提供内部设计要素。

4、输出产品结构设计，评审设计。

5、对成本允许的结构件另外3D打样。

6、试装打样样品，更改，调整设计图纸。评审结构模具等的施工精度，批量良率，生产效率的符合程度。

7、与需求岗位确认最终交付效果。

希望对你有帮助，谢谢！

一般来说，一个优秀的产品结构工程师需要掌握的主要技能包括：

1、基本的机械设计知识；

2、熟练掌握塑胶件、钣金和压铸等零件设计；即面向制造的设计；保证零件设计简单、质量高、缺陷少、制造成本低，同时相应的模具结构简单、模具制造和加工容易。

3、熟练掌握产品的装配设计技巧；即面向装配的设计；产品的装配同产品的制造同样重要，产品的装配应当使得装配工序简单、装配效率高、装配缺陷少、装配成本低和装配质量高等；常用的装配设计指南包括减少零件数量、简化产品结构、零件标准化、产品模块化、设计稳定的基座、设计导向特征、零件先定位后固定、防错的设计、人机工程学的设计等。详细的指南可参考由机械工业出版社出版的《面向制造和装配的产品设计指南》。该书还包括塑胶件设计指南、钣金件设计指南、压铸件设计指南以及公差分析等；熟练掌握这些设计指南能够保证产品设计产品以最短的时间、最低的成本和最高的质量进行。

4、掌握公差分析知识；能够利用公差分析优化产品的设计质量和解决产品开发中碰到的实际问题；

5、熟悉相关的材料、模具和表面处理工艺等知识；

6、具有分析问题和解决问题的能力；产品开发中不可避免的会出现很多问题，分析问题和解决问题的能力至关重要。

7、熟悉产品的开发流程，特别是面向制造和装配的产品开发流程，良好的产品开发流程能够帮助产品结构工程师减少设计变更、缩短产品开发时间和提高产品开发质量；

8、熟悉相关的产品测试要求，例如EMI、ESD、安全和可靠性等，并设计产品满足这些要求；

9、熟悉相关的产品行业标准；

10、3D和2D软件知识，常用的3D软件包括Pro/E,UG,Solidworks,Catia等，熟练掌握其中一种即可；常用2D软件是AutoCAD；

11、良好的创新精神；可学习TRIZ的相关理论知识。

12、团队精神；产品开发的成功离不开团队的合作，产品结构工程师不可能完全掌握产品制造和装配、测试等方面的知识，产品工程师应当可以通过与制造工程师和装配工程师以及测试工程师等团队合作，从而提高产品开发的质量。产品结构工程师的主要职责一般来说，产品结构工程师的主要职责包括：1、参与产品项目立项可行性调研，参与系统方案设计；2、拟制结构设计方案和项目计划，研究开发新结构新技术,，提升产品性能和质量；3、承担产品结构、零部件的详细设计；4、承担样机的研制、调试和相关技术；5、公差分析和DFMA（面向制造和装配的设计）检查；6、与制造工程师进行模具检讨；7、模具样品检讨、设计更改和零件最终的承认；8、为EMI、ESD、安全和可靠性等各种测试提供机械支持；9、解决产品开发中的问题、问题跟踪以及与客户讨论技术问题；10、为产品的量产提供技术支持；

如何做好产品设计，其实这是一个方法论的问题，仁者见仁智者见智。然而设计的核心一定是满足用户的需求、解决用户痛点，拥有良好用户体验为用户带来价值的产品。

在设计开始之前，我们要考虑设计这一款能给用户解决什么问题？为什么用户要使用你的产品？你的设计的产品在同行产品中具备什么竞争力？

不同的产品，不同行业，对产品的结构理解是多元的，多样性。

对机械产品而言，产品的结构是保证产品的机械原理，运动功能，使用功能，还包括制造工艺，安装调试，运输安全等等结构要求。

结构设计不是从零开始。如果该产品有类似，以前设計过，都可以参考借用其前产品结构。如果没有，要根据用户要求，市场调研，考察分析等资料进行前期草图设計，进行前期草图结构技术分析，获得有关面批准，才设计图纸。后面的程序很多，简单可以包括试制，试装，试用，各种检验检测，改进，正式设计，定型，验证验收，小批量试制，批量制产，有关单位批准，进入市场。这个过程，时间很长。当然，要看什么产品。

1.产品结构设计是根据RD外观来确定产品外形。

2.内部结构是根据电子元器件与产品的功能进行确定。

3.产品结构优化是根据产品装配与维修进行拆件。

设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳、心往一处想、力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。

『设计院转型“三步走”』

目前，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。

在转型初期，设计院多是沿袭原有组织体系，在项目管理组织上有所调整。考虑到经验不足、风险可控，设计院多由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。

在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施。这种模式有利于强化设计院对总承包项目的管控，但是由于现阶段总承包项目的设计业务占设计院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。

当总承包业务发展到更高阶段，积累了更多成功经验时，设计院可通过组织结构的调整加强对总承包业务的管理。一种方式是重构设计院组织结构，建立全新的工程公司组织体系。另一种方式是总承包部门演变为一个独立运作的机构，以事业部或者公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作。

『组织转型的“三重门”』

设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，需要跨越人员部门整合、内在能力提升和流程制度整合“三重门”。

设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、运行等环节一体化运作延伸。传统的设计院中80%以上都是专业技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在内部进行人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求。在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包项目管理相适应的项目管理组织。伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包项目管理需求的方向进行调整。

真正实现设计院向工程公司转型需要内在能力的提升。设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。很多设计院都是在与业主建立长期合作关系、获得业主认可和信任后，以承接老业主的总包项目为切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。由于总承包项目的复杂性和管理人员经验的欠缺，设计院短期内很难做到轻车熟路，这也是设计院前期总承包项目盈利少甚至亏损的主要原因。随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证项目的盈利性。

流程制度整合是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华。这时候，设计院的工作方式方法具有导向性，前瞻性、预见性不足就会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的被动现象，因此迫切需要成熟的项目管理流程制度的支撑。流程制度的整合就是在不断的试错与犯错的过程中，形成宝贵的、成熟的经验并加以总结提炼，固化为制度和流程。只有建立了完善的、运转有效的流程制度体系，才真正实现了由设计院向工程公司的脱胎换骨。

『打开“三重门”的钥匙』

设计院向工程公司转型长路漫漫，找到打开“三重门”的“钥匙”是关键。

一是“天时”，即行业大势及转型的机会。机遇不是凭空出现的，需要花时间去营造，需要精心维护好客户关系，了解并引导客户的需求，让客户了解行业和企业的发展趋势，等待客户产生总承包业务的时机。同时，需要在企业内部为开展总承包业务做出必要的准备。设计院有必要通过系统的分析研究厘清行业发展的脉络，合理规划转型之路，从而做到有的放矢。

二是“地利”，即自身所处的行业、资源与能力。设计院已有的资源和能力是向工程公司转型的基础，但是仅仅依靠设计院内部的力量还是不够，还需借助外部战略合作伙伴补齐自己的能力短板，实现快速转型。

三是“人和”，即转型的决心。设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳、心往一处想、力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。“人和”需要经过大量的内部沟通和培训，帮助员工认清形势、树立危机意识和转型意识。转型还涉及员工的切身利益，需要给予员工实实在在的利益保障。这些都需要系统规划，以合理平衡各方的利益诉求，减少变革阻力。

纯手打，望采纳～

产品结构设计分为两种情况：

1.新成立的公司做的新产品，或者公司里面新成立的项目组的新产品，主要在于这个新，指的是之前没有做过，需要从源头开始进行产品结构设计，是从0到1；

2.在公司已有产品的基础上，进行架构升级。对于有线上产品的企业，因企业战略调整，产品功能大改版的时候可能需要对整个架构重新设计，是从1到1.几的过程。

基于以上两种情况来进行分析：

1.新产品的产品架构设计，在前期不宜直接进去设计层面，而首先应该要进行产品战略（目标，定位），市场分析（背景，行情，竞品），用户分析等来确定项目的大方向，根据分析结果来制定产品功能，每个功能有什么子功能，功能等作用等，这个功能列表出来后，就可以列表内的功能进行初步的架构设计，确定不同层级的功能内容，逐步进行讨论优化完善。

2.对于线上产品的架构设计重构，需要对线上产品进行全面的分析，与现有战略的冲突点，与新战略的机会点，哪些地方要进行优化调整，并对新战略和新产品进行强关联，让新设计的产品架构跟战略目标保持一致。然后再进行市场分析，竞品分析等，列出产品功能列表，再根据这个表来逐步重构整个架构设计，从而做到重构有章法，有依据。

产品架构设计对于公司或项目组的重要性不言而喻，需要做好完整的分析和反复讨论修改，方可进入开发，在整个上线前的过程，产品负责人都需要进行跟进，确保产品开发符合架构设计的要求，不被跑偏，从而完成产品架构设计到上线的全流程。

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