结构设计师怎么转型（结构设计师怎么转型工程师）

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于结构设计师怎么转型的问题，于是小编就整理了1个相关介绍结构设计师怎么转型的解答，让我们一起看看吧。

1. 工程设计行业如何转型？

1、工程设计行业如何转型？

我国工程设计行业发展，由于受历史因素影响，早期的组织结构形式以事业单位性质的设计院为主，直到20世纪90年代起，才开始分批转为股份制或国有独资企业。但目前，转制后的国内各大设计院普遍上依旧沿袭着事业单位的组织管理模式，企业发展缓慢，管理问题较多，业务模式缺乏创新拓展。

在国内新型城镇化建设与各项基建工程不断扩大的整体背景下，传统设计院组织管理模式一定程度上阻碍着我国建筑业的快速健康发展，亟需进一步的转型发展。

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设计院的三大转型方向

参考借鉴国际工程设计行业发展的模式特点，同时结合近几年国内部分设计院的主动转型发展经验，目前，国内设计院的转型发展方向，主要即是在开展设计业务的基础上，通过前后延伸，横向拓展前期咨询、设计、招标采购、施工管理、试车考核等各个建设活动环节，从单一的提供工程设计服务，转为提供覆盖项目建设各环节的全过程技术与管理服务。

基于目前国家在政策上大力推动工程总承包业务模式与全过程工程咨询服务，为传统设计院的转型发展提供了有利的契机与方向。具体的转型方向，主要包括以下三大方面：

设计院转型工程总承包企业

工程总承包，是近年来国家在政策上大力推动的项目管理模式，也是国内各大设计院转型发展的主要趋势方向。即由设计单位（设计院）接受业务委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、施工、试运行（竣工验收）等活动环节进行全过程或若干阶段的承包，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计院转型全过程工程咨询企业

同工程总承包一样，全过程工程咨询也是国内建筑业近年来重点发展的工程建设管理模式，市场发展受到国家政策的大力推动。设计院参与全过程工程咨询，主要是指，由设计单位（设计院）接受业主委托，负责工程项目在建设过程中的整体工程咨询业务，具体包括项目策划、可行性研究、环境影响评价报告、工程勘察、工程设计、招标代理、工程监理、造价咨询等工程咨询服务。

专业设计任务或风险咨询管理服务

除工程总承包与全过程工程咨询外，在各细分垂直领域的相关工程设计与风险咨询管理业务，同样是部分设计院转型发展的主要方向。如承担某一专业或某种专门技术的设计任务；再如目前国家大力推进的IDI工程质量潜在缺陷保险、安全生产责任保险与工程保证保险，险种涉及的质量、安全与信用风险管理服务，都是传统设计院转型发展的市场业务契机。

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设计院转型优势问题与解决思路

虽然上文提及传统设计院转型的三大主要发展方向，但客观上，在具体转型发展过程中，设计院方面一方面有着部分转型发展优势，另一方面也存在着不可忽视的转型发展问题。

转型优势

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设计院作为知识和人才密集型企业，有着较强的技术优势，尤其在工程总承包与全过程工程咨询服务中，往往更习惯以质量安全为重点，重视设计方案的安全性，因此能够较好的保证工程质量安全，有效防范和避免工程项目出现质量安全风险。

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设计院长期作为工程建设领域专业技术力量的代表，无论开展工程总承包市场业务还是提供全过程工程咨询服务，都更容易获得业主的信任。

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在开展工程总承包业务时，由设计院作为核心，一方面能够通过前期与施工部门保持有效沟通，提前针对各类施工过程问题进行合理设计，过程中设计与施工穿插进行，减少施工工期；另一方面对涉及新技术、新材料的重点工程，可以提前对施工人员进行培训，有效提高施工效率，减少施工成本。

转型问题

除上述转型优势，设计院在转型发展过程中也存在不小的发展问题。具体而言主要包括设计院自身管理与市场业务转型拓展两大方面。

在自身管理方面

较为突出的问题主要为依旧保留早期设计院事业单位管理方法的旧习。一方面，经营管理不够科学、透明，长期处于市场监管盲区，院内等级制度分明，管理作风老旧；另一方面，缺乏有效的人才管理方式，基层设计人员工作强度与工作压力较大，薪资收入较低，基础合同工资低于其他行业，口头绩效收入既缺乏合同保证，又因内部管理不透明缺乏公平性。

在市场业务转型方面

专业技术、人才、管理力量与管理经验，是目前设计院转型发展面临的主要问题。以工程总承包为例，工程总承包项目投资资金较大、管理环节较多、责任风险较高，客观上需要拥有专业工程总承包技术、人才、管理力量与管理经验的企业组织，才能最大限度规避相应风险，完成工程建设，而这些技术、人才、管理力量与管理经验，正是国内多数设计院所缺乏的。再以全过程工程咨询为例，设计院缺乏成熟的全过程工程建设经验，自然无从谈起全过程工程咨询服务。

解决思路

对于目前设计院存在的自身管理问题

一方面相关部门应加强对其的市场监管，监督其保证设计院管理的公平与透明；另一方面设计院自身应改变传统事业单位管理方式，重视人才，建立公平薪酬制度，避免人才流失。

对于设计院市场业务转型问题

各设计院主体应针对自身技术、人才、管理实力，选择适合的转型发展方向。如大中型设计院，即可向工程总承包与全过程工程咨询方面探索发展；小型设计院可向专业设计任务或风险咨询管理服务方面探索发展。

与之相应的，大中型设计院即应加大对工程总承包管理的相应技术人才力量培育，如通过人才外聘解决当下企业转型所需的人才缺口，再如通过建立激励机制，引导设计院内部人才向复合型人才发展，通过派遣学习，培育自身的商务、采购、施工、项目管理人才力量。而对于小型设计院而言，则应深耕具体的专业技术领域，培育如专业的质量风险管理人才、安全生产风险管理人才或其他专业技术领域人才，从而为转型发展积累人才力量。

目前，随着国家不断加大政策支持力度，国内设计院向工程总承包与全过程工程咨询的转型方向已成定局，不少大中型设计院正逐步加大自身转型力度。同时，随着各类专项工程领域的技术风险服务需求日益增多，小型设计院也迎来其全新发展契机。

设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳、心往一处想、力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。

『设计院转型“三步走”』

目前，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。

在转型初期，设计院多是沿袭原有组织体系，在项目管理组织上有所调整。考虑到经验不足、风险可控，设计院多由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。

在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施。这种模式有利于强化设计院对总承包项目的管控，但是由于现阶段总承包项目的设计业务占设计院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。

当总承包业务发展到更高阶段，积累了更多成功经验时，设计院可通过组织结构的调整加强对总承包业务的管理。一种方式是重构设计院组织结构，建立全新的工程公司组织体系。另一种方式是总承包部门演变为一个独立运作的机构，以事业部或者公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作。

『组织转型的“三重门”』

设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，需要跨越人员部门整合、内在能力提升和流程制度整合“三重门”。

设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、运行等环节一体化运作延伸。传统的设计院中80%以上都是专业技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在内部进行人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求。在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包项目管理相适应的项目管理组织。伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包项目管理需求的方向进行调整。

真正实现设计院向工程公司转型需要内在能力的提升。设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。很多设计院都是在与业主建立长期合作关系、获得业主认可和信任后，以承接老业主的总包项目为切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。由于总承包项目的复杂性和管理人员经验的欠缺，设计院短期内很难做到轻车熟路，这也是设计院前期总承包项目盈利少甚至亏损的主要原因。随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证项目的盈利性。

流程制度整合是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华。这时候，设计院的工作方式方法具有导向性，前瞻性、预见性不足就会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的被动现象，因此迫切需要成熟的项目管理流程制度的支撑。流程制度的整合就是在不断的试错与犯错的过程中，形成宝贵的、成熟的经验并加以总结提炼，固化为制度和流程。只有建立了完善的、运转有效的流程制度体系，才真正实现了由设计院向工程公司的脱胎换骨。

『打开“三重门”的钥匙』

设计院向工程公司转型长路漫漫，找到打开“三重门”的“钥匙”是关键。

一是“天时”，即行业大势及转型的机会。机遇不是凭空出现的，需要花时间去营造，需要精心维护好客户关系，了解并引导客户的需求，让客户了解行业和企业的发展趋势，等待客户产生总承包业务的时机。同时，需要在企业内部为开展总承包业务做出必要的准备。设计院有必要通过系统的分析研究厘清行业发展的脉络，合理规划转型之路，从而做到有的放矢。

二是“地利”，即自身所处的行业、资源与能力。设计院已有的资源和能力是向工程公司转型的基础，但是仅仅依靠设计院内部的力量还是不够，还需借助外部战略合作伙伴补齐自己的能力短板，实现快速转型。

三是“人和”，即转型的决心。设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳、心往一处想、力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。“人和”需要经过大量的内部沟通和培训，帮助员工认清形势、树立危机意识和转型意识。转型还涉及员工的切身利益，需要给予员工实实在在的利益保障。这些都需要系统规划，以合理平衡各方的利益诉求，减少变革阻力。

到此，以上就是小编对于结构设计师怎么转型的问题就介绍到这了，希望介绍关于结构设计师怎么转型的1点解答对大家有用。